“在鋼管行業制造能力過剩的今天，企業微利或者虧損是不可避免的。行業產能過剩后，依靠技術進步和管理創新、調整產品結構、提高產品質量，走精品發展之路已成為必然。具體來說，鋼管企業需要創新商業模式、質量管理模式、成本管理模式和加大新產品開發力度等。”在日前召開的2016鋼管產業發展與應用大會上，上海鋼管行業協會專家委員會主任孫永喜就鋼管行業和鋼管企業如何轉型升級作出上述表示。

近憂遠慮與良性發展同行

2015年，我國的鋼管產量為9827萬噸，同比增長11%，中國的鋼管產量占到世界鋼管總產 量的58.5%。其中，2015年全球無縫鋼管產量為4144萬噸，同比下降14.6%，中國無縫鋼管的產量為2858萬噸，同比下降9%，產量占到世界 無縫鋼管產量的69%。2015年全球焊接鋼管產量為1.267億噸，增長6%，中國的產量約為6970萬噸，增長21%，我國焊接鋼管產量已占世界焊接 鋼管產量的55%。“在焊接鋼管領域，我國生產的普通焊管比例為80%，中國鋼管消費市場低端產品仍占主導地位。”孫永喜表示。據不完全統計，我國鋼管企業約為3000家，總體產能為1.2億噸。近3年來，無縫鋼管的產能在逐年下降，焊接鋼管的產能卻在逐年遞增。

“直縫埋弧焊管產能利用率約為53%，螺旋埋弧焊管產能利用率約為54%，高頻直縫電阻焊管產 能利用率約為72%。這三類焊管產能利用率較低，且大部分焊管企業資金鏈緊張。”孫永喜認為，我國鋼管行業高端產品產量過剩。其中，610高頻直縫焊管已 經形成20條生產線，JCOE直縫埋弧焊管已經形成32條生產線，螺旋管二步法已經形成9條生產線。

世界上螺旋管二步法機組有30套。目前，國內已經建成投產的螺旋管二步法的企業就約占世界的三分之一。螺旋焊管兩步法與一步法工藝相比，具有生產效率高、產品質量好的優勢。按照財務投入產出加權法估算，二步法工廠設備的總造價是一步法總造價的5倍~6倍，增加產能3倍~4倍，經營成本將居高不下。“由于投資規模大，其生產成本和工廠盈虧平衡點就很高，沒有一定的生產量做分母，成本根本降不下來。這一類企業，尤其是裝備全進口的廠家，一旦二步法投產，將陷入困境。”孫永喜同時指出了螺旋管二步法的糾結之處。

我國焊管的總產能超過8000萬噸，2015實際產量為6970萬噸，基本達到產量峰值區平臺。今后的焊管產量將步入下降通道，將保持在年均6000萬噸左右，其中出口外貿達到10%的水平。另外，我國現有30余條具有世界先進水平的連軋管等生產線，其產品均定位在油井管、鍋爐管、管線管等中高端產品上。目前，全世界每年油井管的總消耗量約為1450萬噸，我國年實際消耗油井管約為350萬~400萬噸左右，出口油井管約為250萬噸左右，而我國油井管加工能力已遠超過1000萬噸。

近3年來，無縫管行業關停并轉的力度比較大，預計2016年會下降8%，最終無縫管產量將保持在2300萬噸~2500萬噸。“所以，無縫管行業在處于良性有序的趨勢中。”孫永喜表示。有經濟學家認為，8億噸粗鋼產量是鋼鐵行業的盈虧平衡點。以此計算，8500萬噸產量是我國現階段鋼管行業的盈虧平衡點。

轉型升級戰略有路徑

“投資形成產能，產能越大，產品價格越低，企業的利潤就越低，這就是投資邊際收益遞減和企業經 營困難的原因。在去產能和去杠桿的過程中，鋼管企業的首要任務是生存下去。”孫永喜認為，去杠桿和去產能的過程可能會相當長，因此，鋼管企業要有充分的心 理準備。另外，鋼管企業在新常態下，應該制訂轉型升級發展戰略，找到生存的路徑。

孫永喜舉例說，上海申花鋼管專注于大橋扶欄桿建設，高強度低碳鋼管（護欄專用）的高新技術成果 先后應用在國家各項重點工程中。上海佳方鋼管定位于原水供水工程，該公司完全具備為各水系統單位提供施工、維修、零星加工管配件、管線修復等服務能力，5 年來，該公司取得豐厚效益。“這些都是普通的焊管產品，他們在自己所擅長的領域里成長，并擁有合適規模的客戶，做到了幾乎沒有競爭對手。”孫永喜認為，一 個真正成功的企業發展戰略是擺脫競爭。在普通產品做到極致的前提下，必須考慮產品和技術轉型升級的發展方向。比如，開拓焊管產品在核電、深海油氣輸送、礦 漿輸送、電力鐵塔、海洋平臺等市場領域的應用，拓展管道前向、后向一體化進程和制造、加工產業鏈的新能源和新材料的新興產業；自主創新，加快新產品開發， 滿足用戶的需求。根據下游行業發展對焊管產品提出的要求，開發高強度、高韌性、耐疲勞、耐腐蝕、高精度、減量化等個性化產品。

孫永喜表示，轉型升級發展戰略包括產品差異化競爭戰略、品質提升戰略和系統服務供應商戰略。轉型升級并不是一定要擴大規模，開拓新領域，根據市場變化，不斷調整產品結構，提升產品質量，這些都是轉型升級的結果。具體到鋼管行業，孫永喜提出了4個方向。

一是做精鋼結構焊管或油氣輸送焊管。通過與用戶建立戰略聯盟引入戰略投資者，投入技術開發與儲備，并與上游企業及研發部門建立戰略聯盟。二是開發新型管道（不銹鋼復 合焊管、高強度直縫埋弧焊管，電站高壓主蒸汽管道，工程機械用管等）。確立區域市場的地位，通過品質提升、系統服務來提高區域市場的集中度與控制力，特別 是針對未來城鎮化發展潛力比較大的地區。三是發展高新技術產品，組建研發中心。四是改變營銷結構組織，劃小戰斗單位。銷售人員從市場（油田、項目、技改 等）帶回的產品需求信息，提供公司高層決策，實施產品研發試制，形成職權利相結合的開發機制。

對于鋼管企業轉型升級的思路，孫永喜提出了6點看法。一是認識鋼管傳統制造產業的新特點和新需求，重新定位市場和細分市場，實現整體的轉型升級。二是通過鋼管技術、人才積累和能力演進，進行技術改造，實現產業的整體轉型升級。三是鋼管制造型生產服務的投入與延伸，提升附加值，實現轉型升級。四是降低投入與消耗，提升環保標準與附加值，實現轉型升級。五是利用戰略聯盟和大企業聯動的“智豬博弈”效應，實現產業集群內鋼管企業整體的轉型升級。六是收購OBM企業品牌，獲取戰略性資產，實現鋼管企業的跨越升級。

對于如何深化鋼管行業的特定技術價值，孫永喜認為，可以專注特定技術，以一項或多項技術支撐開發出多種產品；專注技術專利，深化技術價值，實現產品升級；專注自主品牌與品牌拓展，開發深加工產品，整合產業鏈條；專注綠色環保與可持續發展理念，持續創新、超越競爭。

“要實現政府力量與企業力量的緊密結合，形成‘政府+企業’來應對自由市場上的單個競爭企業的態勢。”孫永喜表示，企業同政府的關系，必須保持“戀愛不結婚”的熱度。企業要有意識地適應政府一系列產業扶植和“調結構，促轉型”的工作要求。

“購并重組可以實現脫胎換骨。”鋼管企業往往在資本、市場和技術上積累不足，管理層文化結構低 下，應對危機能力有限。股權改革不到位，通常追求絕對控股，股權結構單一，致使運行不規范、反映不靈敏，難以應對復雜的市場環境，易受外部環境變化而舉棋 不定和決策失誤。這時，釋放股權就是釋放風險。民企釋放股權、以小搏大，往往能搏出生機，有前瞻性地主動策劃鋼管企業的股份制改造，重點探索資本、技術等 要素的整合。優秀的企業通過購并提高它的市場集中度，獲得一定的定價能力來改進它的利潤率，實現經營狀況的好轉。鋼管企業可通過購并重組提高其技術含量， 擴大市場份額。

“產能過剩和產業升級是所有制造業大 國都面臨共性難題。今后5年在轉移消化油氣管線焊管過剩產能上，對內堅持停止審批焊管建設性新項目，減產或限產；對外堅持產能國際轉移。”孫永喜認為，中 國鋼管企業在實施“走出去”戰略過程中，既可走低端道路，又可走高端道路。低端道路是通過邊際產業向發展中國家轉移，以獲得資源、合理避稅、消化過剩產能 和轉移碳排放。高端道路是通過優勢產業向歐美發達國家擴散，以獲得技術、銷售網絡、規避“雙反”和主權財富保值增值。

這一輪“去產能化”會影響到很大一大部分的鋼管中小企業，但這是行業發展趨勢的要求。必須要因 勢利導，順勢而為，轉型升級，否則就會遭到市場否決的。因此，鋼管企業應該在專業化、精細化、特色化、新穎化指導思想下，抓住這3年~5年機遇期，創新企 業的商業模式，依托產業基礎、信息、資本、人才等資源優勢，以高技術含量、高附加值為特征，專注細分市場，堅定目標，苦練內功，做精做優，將會迸發出旺盛 的生命力和持久力。(來源：中國冶金報)