本刊記者 許帆婷 李泰豫

從壓減輔助業務單位40%，到連續三年每年壓減機關管理人員10%，再到拿出工資總額的60%用

于績效考核，石化油服大刀闊斧深化內部改革，助力公司從2016年的A股虧損大戶變為“中國上市

企業五百強”，在2020年市場寒冬中繼續保持盈利，實現利潤總額3.5億元。

“石油工程之所以取得今天的成績，很大程度是依靠改革。”中國石化集團公司總經理、黨組副 書記馬永生在調研時指出。

石化油服堅持專業化、市場化、國際化、高端化、特色化的發展戰略，堅定實施以效益為導向的 改革，積極穩妥推進內部結構調整優化，封堵效益出血點，全力激發創效的能力、活力和動力，公司 創效能力連年攀升。

資源優化：堵住出血點，做強造血點

2014年，國際油價斷崖式下跌，此后一直低位徘徊，油服市場萎縮、利潤下降。然而，管理成 本、人工成本、折舊成本等各項支出，石化油服卻有增無減。當2016年虧損億的數字公布之時，中國石化黨組、石化油服黨委深刻認識到，要想扭虧脫困，必須改革！

做強主業與做精輔業雙管齊下，成為石油工程公司改革先動的第一舉措。

改革之初，294家輔業單位可謂石化油服內部一個嚴重的出血點。通過外包、壓減、區域化整合，2020年輔業單位減少到68家。通過承包經營、做精做強特色業務，輔助業務單位激發經營活力，全部實現扭虧，2020年實現盈利2億多元。

卸下輔助業務的包袱，主營業務自身問題導致的效益流失更加顯露無疑。

“以前我們的主營業務質量不高，特色化、差異化優勢不突出，各地區公司同質化問題嚴重。因此我們嚴控主營業務規模，優勝劣汰，提升主業隊伍的服務保障能力、市場創效能力。”陳錫坤說。

突出發展核心主營業務——按照優先、精干、高效、提質、統籌的原則，建強主業隊伍，以業績排名嚴格優勝劣汰，做精物探、做強井筒、做優地面工程，主要專業隊伍數量累計壓減1/4。

“對于一家上市企業而言，并非隊伍規模越大市場競爭力就越強。”公司市場開發部副經理張強表示。他們反復測算，得出了在市場波動情況下工作量和停待費用的最優范圍，確保公司的利益最大 化。通過嚴格的績效考核實施末位淘汰，精簡合并為現在的1581支。

加快發展技術服務業務——大力推進物探處理解釋、測錄井、定向井、固完井、鉆井液、管道定向穿越等高附加值的技術服務業務。

統籌發展新興業務——拓展境內外油藏綜合一體化服務業務，推進隨鉆測控儀器、核心化學助劑、測錄井儀、連續油管工具等研發、制造、銷售和技術服務一體化，加快發展節能環保、管道運維保、測繪地理信息等新興業務。

石化油服主營業務結構不斷提質升級，發展不止有主力板，升級板、加長板、創新板更是不斷呈現！

“三掛鉤”考核：激勵機制變革解決觀念問題

面對扭虧脫困保市的艱巨任務，2017年底，石化油服制定《石油工程公司工效掛鉤考核辦法》。一石激起千層浪，這個后來被簡稱為“三掛鉤”考核的辦法，吹響了公司全員臨危奮起、積極創效的號角。

2017年以前也有績效考核，但是用于考核的工資僅占工資總額的10%~15%。考核指標多、聚焦效益不夠。

現在他們將工資總額的60%作為績效工資進行考核，上不封頂，下不保底。營業收入、凈利潤和賬款回收，作為與績效工資直接掛鉤的三要素。隨著近年來從做大市場到做精市場的戰略方向轉變，考核比重從營收逐漸向應收賬款傾斜。公司每個月下發《扭虧脫困工作簡報》，公布各單位、各層級經營情況和排名。考核過程公開透明，任何單位隨時可以查閱考核結果。

“‘三掛鉤’考核，有力促進了各單位把市場當‘晴雨表’，把效益當‘指揮棒’，加快從‘重生產、輕經營’向‘聚焦經營管理’轉變，從“要我扭虧”向“我要扭虧”轉變。”公司副總政工師、人力資源部經理李利芝深有體會地說。

“三掛鉤”考核，深刻影響了公司經營機制和人事勞動分配制度的深層次改革。2018年以來共破格提拔中層干部22人，及時調整不擔當、不作為、慢作為和工作業績差的干部，19名中層干部受到免職、降職和調整崗位等組織處理，“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”的氛圍和動態管理機制逐步形成。

各單位健全完善了各層級一體化績效考核體系，強化機關、后勤輔助單位與基層一線、項目創效情況的聯動考核，合理向創效單元和基層一線傾斜，合理提高一線操作人員的收入水平和按月發放比例，對于穩定一線、激勵骨干起到了積極效果。2019年，公司專業經營單位之間考核兌現最高的單位，與最低的單位人均相差3.4萬元；同一單位內部鉆井隊之間，考核兌現仁俊相差8.9萬元。公司的前途命運與每個人的利益緊緊捆綁在一起之后，觀念徹底發生了轉變，企業活力進一步激發。“坐等靠要工作量”變為“千軍萬馬闖市場”。千方百計進行優化增效、挖潛降本，2020年百元收入營業成本比上年降低0.29元，成本管控成效明顯，進一步鞏固了盈利局面。

瞄準創效基本單元推進改革深化

“項目是我們生產經營的最基本單元，效益的造血點在項目，出血點也在項目。”陳錫坤說。

瞄準把項目打造成創效的基本單元，堵住項目效益出血點，石化油服射出了一系列改革之箭—— 為提升項目管控能力，公司建立了從項目決策、生產運行、預算核算、經營分析、績效考核到責任追究，覆蓋項目全生命周期的六大制度體系，用制度扎緊籬笆。

建立以項目管理為主體，以人力資源統籌配置中心和物資裝備中心為支撐的“一體兩翼”項目化管理體系，破除管理層級壁壘，推廣項目經理選聘，形成“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”的集約高效體制機制，激發項目創效活力。項目負責人選聘 管理辦法、項目經理人職業化發展意見等制度辦法的出臺，將進一步推動干部選拔去行政化，轉契約化，破除終身制。

“通過健全管理制度，強化組織保障，促使項目決策更加科學、過程管控更加有力、運行效率明顯提升。”石化油服市場開發部副經理張強說，“2019年完工建造項目盈利面達到了94%，主業、輔業、項目創效能力同步提升，項目毛利潤比上年提升1.2%。”

而今，石化油服依然在不斷推進業務結構優化邁向更深層次。

3月8日，勝利工程測錄定業務交接工作正式完成。以此為標志，中石化經緯公司專業化重組邁入了實質性階段。2020年，石化油服決定整合優化測井、錄井、定向井業務，組建專業化的經緯公司，以充分發揮測錄定業務一體化優勢，做強做優做精測錄定業務，使其成為新的創效點。

現在，經緯公司正按照專業化運行大表有序開展各項工作。它的未來，將是行業管理創新的示范

區、技術創新的策源地、優秀人才的孵化器，將是石化油服內部的“華為”……

以改革為帆，石化油服將繼續乘風破浪，披荊斬棘，書寫決勝未來的新篇章！