恒瑞醫藥總監王衛列帶著信息部門和浪潮通軟的工作人員趕往位于經濟技術開發區的新廠，與車間的部門領導制定ERP項目推進的方案。作為國內最大的化學藥物中抗腫瘤藥物和藥用包裝材料的生產基地，恒瑞醫藥的ERP實施已經進入了第3個年頭。今年5月23日，恒瑞醫藥成功通過了ERP項目的二期驗收，但這并不意味著項目的終結，在完成了二期項目:生產計劃、車間管理、GMP質量管理、成本核算、領導查詢等系統的實施以后，恒瑞醫藥現在要做的是將MRPII部分在新擴建的4個車間進行推進，并著手進行分銷和設備管理方面系統的實施。談到ERP，恒瑞人的反應是“我們已經應用很久了”，在他們的計算中，把前期的調研時間也算在了項目實施的范疇里。事實上，恒瑞ERP項目的基調正是決定于這場長達一年的調研。

　　拿什么獻給“我”

　　在實施ERP之前，恒瑞曾在2000年分別上過分銷和財務系統。當時的情況是，恒瑞自95年以來平均每年以40%的速度發展，傳統管理模式很難支持企業的發展需求。銷售賬和內部財務賬不一致，內部銷售賬和外部銷售辦事處的賬不一致，外部銷售辦事處的賬和其他關聯單位的賬也不一致，企業根本搞不清銷售資源到底有多少。然而，這兩個模塊的實施卻并沒有從根本上解決恒瑞的這塊“心病”。分銷在全國15個辦事處試用了以后，系統集成的問題暴露出來：由于銷售系統和財務系統采用的是兩家的產品，無法集成，財務部門仍然要進行二次錄入。單個模塊的實施雖然在一定程度上提高了部門的效率，卻沒有從整體上提高企業的運作效率，也就更談不上公司的管理水平。時任銷售總監的王衛列為了這個問題和財務總監不只討論了一次，恒瑞后來還花費了半年的時間力圖通過數據接口來解決集成問題，最后因不能實現全部數據共享也不得不暫停。無奈之下，恒瑞放棄了這兩個總計耗資50多萬的系統。

　　挫折之后，恒瑞決定停下來做一番深入的調研。在2001年整整一年的時間里，王衛列和省經貿委信息化方面的專家跑了十幾家醫藥企業，了解企業應用ERP的情況和遇到的問題。同時和國內外SAP、SSA、浪潮通軟、金蝶、用友、和利時等廠商進行廣泛的接觸，為了了解真實的情況，王衛列除了參觀廠商推薦的典型用戶，還跑到沒有被推薦的用戶看實施效果。一年跑下來，王為列得出的結論是：醫藥企業實施ERP失敗的多，只實施部分模塊的多，半途而廢的多。“調研結束后在向省經貿委匯報工作的時候，我的心里一點底都沒有。”王衛列說。

　　然而，企業的問題需要解決，一年的調研費用已經付出，恒瑞不可能在這個節骨眼“撂挑子”。有的時候，人把自己的姿態放到最低，事情反而容易解決。結合調研中看到的問題，恒瑞在2002年年初提出了“招親”的條件：第一，軟件擁有優秀的管理理念;第二，具備和醫藥企業合作的技術基礎;第三，軟件實施中一定要與醫藥行業的特點密切結合。

　　這三個條件看似普通，其實卻很苛刻。其中“優秀的管理理念”雖然難以考證，但“具備和醫藥企業合作的技術基礎”及“與醫藥行業密切結合”卻明顯帶有“自主”意識，也就是說，不管軟件公司多有名氣，先拿出醫藥企業ERP解決方案再說。在這個指導思想下，恒瑞著重與和利時、浪潮通軟進行了方案的研究。其中，和利時的醫藥企業生產管理部分功能全面，深得恒瑞的認可，可其財務管理系統的功能匱乏卻是“致命傷”。恒瑞吃過系統集成方面的虧，再上ERP時堅決要一個全面的解決方案。而浪潮通軟在當時雖然在生產管理方面的細化功能上還有些許欠缺，卻提供了完整的構架。反復思量后，恒瑞選擇了浪潮通軟。

　　引導VS服務

　　在完成選型之后，恒瑞開始進行流程優化工作。“我們不提流程重組，以免搞得人心惶惶，我們提流程優化，要做平滑過渡。”王衛列表示。然而，“平滑過渡”也未必容易——上層的領導支持，下層的業務人員服從，中層干部能“平滑過渡”嗎？在剛開始與業務部門協商制定流程的時候，一些部門領導為了避免擔責任，往往并不發表自己的意見，而是希望讓領導制定，自己只承擔執行者的責任。而問題在于，只有業務部門最了解業務的特點與需求，他們的意見對流程的制定有重要的參考意義。同時，如果由業務部門自己提出流程，也有利于日后的貫徹實施——流程是業務部門討論得出的，自己認可的當然不能不執行。為了避免“中梗組”的出現，王衛列決定拉近項目小組與各部門領導的距離，盡量讓業務部門先提出來流程怎么優化，然后由整個信息化小組討論，最后上報給董事長孫飄揚，由“一把手”拍板。領導拍板以后，大家除了服從別無選擇。事實上，一旦ERP按照流程全面實施，也很難不按流程作業，因為一旦造成延誤，通過管理檢查工作馬上就能發現問題。說到底，中層干部只面臨兩個選擇：要么提高自己的素質適應管理的需要，要么離開崗位堅持自己的做法。好在，恒瑞的情況遠沒有發展到這個局面。在經過了一期的磨合之后，相關的部門都很配合，二期的流程制定順利了很多。

　　如果流程與軟件的功能契合，當然不存在任何問題。而當這兩者有出入的時候，恒瑞的態度是堅決要求浪潮通軟進行二次開發。在實施一期財務、物流模塊時，二次開發問題并不突出，而到了二期上生產部分，問題就來了。

　　醫藥行業廣泛流傳著一句話：“質量是生產出來的，不是檢驗出來的。”在這個“生產”質量的年代，GMP無疑扮演著重要的角色。這個“營業執照”要求醫藥企業更注重規范管理，在物流的各個環節以質量保證為先，對批次的跟蹤切實有效(比如對患者用藥后不良反應的跟蹤)，設備管理體系較為完整。2004年7月1日即是“GMP大限”——國內39%沒能通過認證的企業將面臨停產，GMP與企業管理深入結合的必要性由此可見一斑。

　　實施之初，浪潮通軟在MRPII部分主要提供了生產管理和質量檢驗模塊，但對于GMP則缺少非常完全的支持。為了貼近企業需求，二次開發勢在必行。在2003年6月到9月，恒瑞與浪潮通軟就二次開發問題進行了多次交流和討論，盡管有些需求通過軟件其他的功能也可以實現，但浪潮通軟還是堅持按實際流程與GMP的規范進行軟件的二次開發，并且派出了強勁的技術力量，在保證不影響其他功能實現的前提下用時兩個月對軟件的GMP管理模塊進行了全面的二次開發。這和王衛列內心的想法不謀而合，“系統一定要做完善才能上線，不然上了用不好再撤下來對業務部門的影響太大。”到現在為止，系統前后做了5次升級，軟件功能隨著企業應用提出的需求進行調整。2004年年初，恒瑞調整了全國辦事處和大區的管理體制，需要系統自動把原有客戶資料轉入新的體制。如果不能實現這個需求，辦事處以前的工作等于白做。在恒瑞與浪潮通軟的合作下，調整之前準備了兩個星期，調整后僅用一個星期就把業務賬調整核對完畢，上線以后所有的業務數據實現了快速轉換和集成，當時信息部提出的工作紀律是：無條件服從加班指令。“企業什么時候感到軟件公司的價值？就是他幫助你解決了實際問題的時候。”王衛列顯然對合作很滿意。

　　管理，還是管理

　　醫藥行業是典型的連續型生產制造行業。企業生產能力相對穩定，成本主要花費在研發和銷售上。目前，自主知識產權的新藥研發成果較少仍然是醫藥企業面臨的主要問題，絕大多數企業仍然以仿制為主。由于市場上流通的藥品98%都是仿制藥，所以往往一個品種有二、三十家藥廠生產。各藥廠為了占有市場，不惜以降價為代價掀起惡性競爭，藥品的利潤由此一降再降，為了保證企業的利潤，節約管理成本就成了企業的首選。

　　2003年，恒瑞的銷售收入達到10.5億元，而這背后付出的管理費用也很高。恒瑞現有員工約2000人，其中銷售人員就占了1300多人。銷售費用是企業支出的大頭，也是最具潛力可挖的地方。通過實施ERP，現在恒瑞的領導可以及時查詢到過去費用的支出情況，對費用支出實現了按部門、業務員、產品、客戶、地區、費用項目等口徑進行統計查詢。根據企業的實際情況，恒瑞董事長孫飄揚從2003年上半年開始，一邊領導實施ERP，一邊著手進行企業降低管理成本的工作，通過經營情況的分析對銷售費用進行了嚴格的控制。除此以外，恒瑞已經完成或正在進行的管理工作還包括物料采購的審計和固定資產清查。在這些管理改制中，ERP的優秀管理理念和集成分析的功能進一步發揮了作用：原來的采購部門風光不再，再也沒人登門送禮;隨時可以得到財務報告，第一時間向股東報告企業的財務狀況;生產、銷售、采購計劃相互關聯，采購根據生產的計劃進行，大大節約了生產成本。

　　除此以外，當時還有一個數據引起了董事長孫飄揚的重視：應收款余額。

　　醫藥企業的盈利全在于銷售產生的回籠，如果應收款過高并且持續時間較長，收回的風險就越大。然而，詳細地了解應收款的數目和欠款時間對于手工賬來講根本就是“永遠不可能完成的任務”。由于實際應收款數目不詳以及客戶管理缺少規范，導致銷售人員根本沒把“追賬”放在心里。2003年4月，孫飄揚拿到了ERP系統提供的應收款統計分析，發現原來“繁華背后”的問題著實不小。震驚之下，孫飄揚提出了”管理年”的要求，下令整頓全國的銷售管理，這其中包括在加強績效考核的同時調整管理體系和人事，全面推進應收款的回收。結合使用ERP系統提供的客戶管理信息、賬齡分析等功能，2003年年底，恒瑞在銷售收入比2002年同期增長30%的情況下，應收款下降了50%。從中不難看出，實施ERP的效益不是獨立體現的，重要的企業如何集合自身的管理需求，通過系統的應用達到開源節流的最終目的，提升企業的管理水平。

　　在2004年恒瑞一季度的財報中，主營業務成本大幅下降了42%，產品毛利率大增至81%，主營業務利潤增長35%，最終凈利潤增長了37%。對于成本的大幅下降，恒瑞大力開發科技含量和附加值高的新藥產品上市是一個主要原因，而ERP對企業內部資源優化利用所產生的效益也功不可沒。

　　2000年“恒瑞醫藥”4000萬A股股票上市后，成功籌集資金4.79億元。后投資2億成立上海恒瑞負責新藥研發和試生產，投資5000萬成立成都恒瑞拓展西南市場。在基本完成恒瑞江蘇總部的ERP.實施后，恒瑞醫藥已經從2004年7月開始著手進行集團財務的應用實施。此外，在8條PLC控制的制劑自動化生產線投產后，實現管控一體化、建設立體倉庫、推行科學的物流配送體系——在信息化的路上，恒瑞依然還有許多事要做.